Каковы, по Вашему мнению, основные проблемы финансового планирования на российском предприятии?

Финансовое планирование – прогноз поступления и расходования денежных средств в целях оптимизации денежных потоков предприятия.

По срочности финансовое планирование можно разделить на краткосрочное (до 3-х лет) и долгосрочное (свыше 3- лет).

Краткосрочное планирование нацелено на решение текущих задач предприятия по привлечению источников финансирования и их расходованию.

Проблемы краткосрочного финансового планирования можно рассмотреть в разрезе внутренних и внешних.

Одной из внутренних проблем финансового планирования выступает непонимание руководства предприятий необходимости введения и ведения данного процесса. Руководители малых предприятий считают все «на коленке»: текущая прибыль есть, оборот растет, значит, можно не переживать и не тратить свое время, которое можно более рационально использовать на расширение клиентской базы. Они думают якобы о стратегии, а считать – да потом как-нибудь, с бухгалтерией разобраться бы.

По мере увеличения оборота предприятия, расширения количества контрагентов, процесс получения доходов и расходования денежный средств становится бесконтрольным. Руководители начинают думать о необходимости привлечения специалистов и построении системы финансового планирования.

Одной из технологий финансового планирования выступает бюджетирование – процесс учета и контроля доходов и расходов, который позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

В разрезе моего предприятия (среднее предприятие, занимающееся розничной торговлей топлива через АЗС) могу сказать, что во время бурного роста в течение 1997-2000 гг. всем финансовым планированием занималось непосредственно руководство.

Была бухгалтерия, которая по требованию предоставляла данные о доходах и расходах.

В 2000 гг. совместно с руководством мы начали строить новую систему текущего финансового планирования. Через год был начат процесс построения бюджетирования, в котором участвовали все руководители подразделений. Мы столкнулись с проблемой непонимания сотрудниками необходимости и вообще возможности планирования расходов на следующий месяц, введения жестких бюджетных ограничений и четкого учета всех расходов денежных средств в бюджетном периоде в целях недопущения перерасхода выделенных и согласованных средств.

В рамках предприятия были прописаны и согласованы все процессы бюджетного планирования, закрепленные в «Бюджетном регламенте».

Был создан отдел экономического анализа, осуществляющий формирование совокупного бюджета предприятия и его подразделений (7 бюджетов, с разделением некоторых на объекты – например, сводный бюджет всех магазинов и бюджет отдельного магазина при АЗС), оперативный учет расходования денежных средств, контроль недопущения перерасхода установленных бюджетных показателей.

Сейчас ежемесячные бюджетные совещания стали абсолютной нормой, которую понимают и принимают все.

Помимо «человеческого фактора» неприятия финансового планирования, есть внутренние технические проблемы его введения. Сейчас многие предприятия, занимающиеся разработкой программного обеспечения, предлагают продукты, сформированные на базе 1С, способные облегчить работу специалистов, занимающихся финансовым планированием на предприятии. Но опять же руководство часто не понимает преимуществ этих программ и не хочет вкладывать в них деньги. Поэтому на многих средних предприятиях весь учет ведется в программе Eхеl, не совмещенной с базой бухгалтерии. Это замедляет процесс импорта данных и появляется угроза потери части данных или непонимания их природы.

Процесс текущего финансового планирования осложняется рядом внешних факторов. В действительности российской экономики с огромной степенью неопределенности внешней среды предприятия сталкиваются с возможным изменением условий со стороны контрагентов.

Для финансирования текущих потребностей предприятия чаще всего используют банковское или коммерческое кредитование. Изменение отношений с кредиторами меняет денежный поток. Например, поставщик может уменьшить период отсрочки платежа, и чтобы ликвидировать разрыв в поступлении денежных средств, предприятию необходимо будет воспользоваться банковским кредитованием. Или банк может отказать в пролонгации кредита, как вследствие ухудшения финансового состояния предприятия, так и отсутствия возможности у него самого в выдаче кредита. Все это ведет к изменению финансового планирования и поиску новых источников с новой стоимостью.

Действия конкурентов часто ломают все финансовые планы предприятия. Например, осенью 2004 г. вице-президент ОАО «Лукойл» В. Алекперов на встрече с Президентом Путиным В.В. пообещал уменьшить розничные цены на топливо на 5 %. На следующий день цены были снижены на собственных АЗС данной компании. В течение последующей недели произошла корректировка всего рынка на данную величину. Безусловно, это уменьшило потоки денежных средств, которые мы ожидали.

Изменение налогового законодательства часто изменяет финансовые планы предприятий. Например, уменьшение Единого Социального налога с 35,6 % до 26,1% с 2005 г., предстоящее понижение НДС до 16 %, отмена налога с продаж.

Все предприятия сталкиваются с неадекватностью чиновничества, которая способна внести изменения в любые финансовые планы предприятий. Например, под предлогом отсутствия каких-либо документов или их ненадлежащего оформления предприятие просто могут закрыть. И о каких финансовых планах говорить? Наше предприятие не могло в течение 3-х лет сдать в эксплуатацию АЗС из-за несоответствия ее строительства нормам, хотя на предварительном этапе процесс строительства был согласован теми же чиновниками, кто не подписывал затем акт госприемки.

Главной проблемой долгосрочного финансового планирования является его отсутствие на большинстве российских предприятиях. Мало кто из руководителей понимает, что будет с их детищем через 3-5 лет. Я считаю, что долгосрочные финансовые планы могут быть лишь у крупных устойчивых прибыльных предприятий, занимающих лидирующие позиции на рынке. Да и то говорят лишь об увеличении оборота, количества объектов, клиентов и т.д.

Долгосрочное финансовое планирование невозможно и по причине закрытости рынка банковского кредитования на долгосрочный период. Российские банки 70 % кредитов выдают на срок до 1 года, больше 20 % - на срок до 3-х лет, только 5-7 % - на срок более трех лет. В основном на длительный период кредитуются компании-экспортеры. Западные банки обладают более дешевыми ресурсами от материнских компаний. Но российские предприятия бояться к ним обращаться из-за необходимости жесткой проверки документов.

Таким образом, российские предприятия не формируют долгосрочные финансовые планы. А в процессе краткосрочно планирования сталкиваются как с внутренними, так и внешними проблемами, связанными с «человеческим фактором», техническим несовершенством, бюрократическими проволочками, изменением в отношениях с контрагентами, изменением законодательства.

Невар Ольга Сергеевна,
начальник Управления Экономического анализа, Группа Компаний Магистраль.
сейчас - руководитель проектов по маркетингу , Группа Компаний ТРАССА